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●評価結果を本人にフィードバックする。評価の理由を丁寧に説明する。「評価結果を本人にフィードバックする。評価の理由を丁寧に説明する。」ためには、フィードバックに耐えうる評価の整合性が不可欠です。そのためには、次の3点をしっかり行うことが必要です。①合理性のある人事考課の仕組みやルール・基準を作成して、事前に公表する。②人事考課する人がしっかり勉強して、事実に基づいて、ルール・基準通りに人事考課を行う。③フィードバック面接で丁寧に面接を行う。中途半端な人事考課
●昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして、公表する。「昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして公表する。」するためには、公表に耐えうる制度にする必要があります。すなわち、企業経営の観点から合理性があるということと、働く人(従業員)の観点から納得性がある制度になっているということです。企業の論理があまり強すぎると、従業員はやる気を失い定着しないでしょうし、従業員の論理が強すぎると、企業経営が行き詰ることになります。どちらにとっても都合の良い制度をつくり上げることが大
営業、生産、総務…などなど。色んな会社に色んな名称の部署があります。基本的にはその部署で優秀な人、営業だったら営業成績だったり、総務部だったら財務に秀でているとか、生産(工場)だったら技術を持っている人だったり。経験と成果、実績を出してきた人がもちろん昇進しますし、役職が上がらないと給料が上がらないという会社が多いと思います。実は、これに大きな落とし穴があり「優秀さ」と「人を育てる力」は相違していることが多いのです。「私の時はこうしてた」という過去の栄光と過去の自分の努力度
人事考課は、社員の能力を伸ばし適正配置のために行うということと、報酬を決めるために行うという役割がある。社員の能力を伸ばし適正配置を行うためには育成の論理で絶対評価で行う必要があるが、報酬を決めるためには限られた原資を配分することを一定の枠の中で相対に行わざるをえないところがある。すなわち、人事考課は絶対評価で行い、相対区分で報酬に連動するということになる。この一見矛盾しているように思えるところを、どのように整合性を持たせるかがポイントである。デジタルコンテンツ販売店
人事制度で管理することは次の4つである。1.雇用管理採用し、能力を伸ばし、仕事に配置する。2.就業条件管理社員が発揮できるように就業の条件を整備する。3.報酬管理社員の働きに対する報酬を決める。4.人事考課の管理上記3つの管理の根拠とする。人事制度の肝である。デジタルコンテンツ販売店人材を育成し成果を上げる人事考課制度の仕組はこのツールセットで!JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!
●社員が成長しない理由は次の3つが考えられる。・現場で成長させる風土なない。指導する気がない。・社員の成長のスピードが遅い。情報の共有化がされていない。・管理者が「がんばれ、成果を上げろ」というだけで、本来の指導をしていない。優秀な人間は優秀なやり方をしている、それを見えるようにしてみんなが実行することで、みんながよくなる。成果の上がる理由、すなわち優秀社員とそうでない社員の違いを見つけて、優秀社員と同じ行動をするように指導する。そのようなことができるように仕向
「評価の方法は絶対評価にする。処遇上の評価区分は相対区分にしない。」ためには、人事考課と処遇との連動について、工夫することが必要である。処遇のための原資はある程度決まっている。それを従業員に配分するわけであるから、「取り合い」の仕組みになるのは当然である。それを、どのように表現するかが大事である。大企業で取り合う相手が多く、ある一定の水準の高い金額を保証された上でそれ以上の分を「取り合う」のであれば、「取り合い」の仕組みはプラスの働きやる気にも結びつくが、そうでない場合は職場風
独立して以降、顧客開拓には苦労していたのですが、助けてくれる人もたくさんいました。かつての勤め先である富士重工の友人が研修会の講師に誘ってくれたり、KT社の元上司が独立後の仕事に誘ってくれたりしました。また、不思議な縁でかつて営業訪問した証券会社のお客様の一人が、私の同年配ということもあって個人的に親しくなり、その人が転職したODSというコンサルティング会社から仕事を頼まれることもありました。これもまた奇遇なんですが、そのODSは何とヘイト同じビルの中にあったのです。ヘイ
「評価結果を本人にフィードバックする。評価の理由を丁寧に説明する。」ためには、フィードバックに耐えうる評価の整合性が不可欠である。そのためには、次の3点をしっかり行うことが必要である。1.合理性のある人事考課の仕組みやルール・基準を作成して、事前に公表する。2.人事考課する人がしっかり勉強して、事実に基づいて、ルール・基準通りに人事考課を行う。3.フィードバック面接で丁寧に面接を行う。中途半端な人事考課が、会社に悪影響を及ぼす人事上の一番の問題である。デジ
ヘイでの仕事については、アセスメントの他にもう一つ「人事評価」についての研修が大きなウェイトを占めていました。人事評価制度は会社によって様々で、特にヘイの研修で重視されていたのが目標管理でした。職務分析で、職責に応じた給与を払う仕組みを作っても、その職責が果たせなければ所定の給与を払うわけにはいきません。この職責をどの程度果たしたかによって報酬が決まるところが『成果主義』と言われる所以です。そして、その職責を果たしたかどうかを、期初に目標を設定して評価する事で測ろうとする
「昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして、公表する。」するためには、公表に耐えうる制度にする必要がある。すなわち、企業経営の観点から合理性があるということと、働く人(従業員)の観点から納得性がある制度になっているということである。企業の論理があまり強すぎると従業員はやる気を失い定着しないであろうし、従業員の論理が強すぎると企業経営が行き詰ることになる。どちらにとっても都合の良い制度をつくり上げることが大事である。ここで注意したいのは、どのような従業員の納得性を重視す
●賃金の不満、評価の不満、人間関係の不満を解消するためには、少なくても次のような人事制度にすることが不可欠である。・昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして公表する。・評価結果を本人にフィードバックする。評価の理由を丁寧に説明する。・評価の方法は絶対評価にする。処遇上の評価区分は相対区分にしない。デジタルコンテンツ販売店人材を育成し成果を上げる人事考課制度の仕組はこのツールセットで!JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!
社員が定着しない理由は次の3つである。したがって、この3つが発生しないような人事制度が必要である。1.賃金に不満がある最初は納得して入社する。昇給や賞与の支給の時に他人と比較して不満を感じる。自分の昇給額や賞与の金額の理由がわからないから他人と比較せざるを得ない。他人の比較により、評価に疑問を持つようになる。2,評価に不満がある評価結果が分からないから、勝手に想像して不満を持つ。相対評価、相対区分を行うことにより、同僚と比較するようになる。3.人間関係に不満
よい人事制度(賃金制度や評価制度など)を導入すれば、社員は定着し成長する。社員が成長すれば、業績も良くなり、処遇も向上し、ますます社員が成長する。よい循環を作ることが大事である。デジタルコンテンツ販売店人材を育成し成果を上げる人事考課制度の仕組はこのツールセットで!JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!
職務に期待される役割をアカウンタビリティと言います。これを数値で表したものが、ジョブサイズでした。ジョブサイズを測るには、社員一人一人に職務分析のためのシートを書いてもらい、それを基にインタビューアなどを行いながら決定していきます。また、コンピテンシー・ディクショナリーを作る際も、コンサルタントがインタビューを行いながら、どのような職務において、どんな場面で、どのような行動が必要なのかを聞き出して行きます。このように、インタビューを通して、仕事や人を評価する事をアセスメン
人事考課の研修をしていると、「人が人を評価するのは難しいですよ」という話を聞くことがある。確かに「人を評価する」ことは難しいと思うが、人事考課は「人を評価する」ことではない。人事考課は、「人を評価する」ことではなく、「人が行った仕事上の行動や成果を評価する」ことである。上司が部下の仕事上の行動や成果を評価することであり、部下本人を評価することではない。したがって、人事考課をしっかり行うためには、部下の仕事上の行動や成果をしっかり把握することが必要である。これらをしっかり把
人事考課の回数について、ホームページ「評価の疑問」や「成果向上型人事制度の作り方」には年2回行うとありますが、年3回(通期=行動評価、半期=成果評価)で行う方法で対応しようと考えておりますがいかがでしょうか?成果の評価と行動の評価は一緒に行うのが良いと思います。成果の評価は単独でできますが、行動の評価は成果の評価を行うことでより正しく明確に判断できます。実施に目で見た行動だけでなく、仕事の結果から目に見えない行動も判断できるからです。良い成果が出たということは何ならかの良
当社では新しく評価制度を改定し、評価者のレベルアップのため考課者訓練を実施したいと考えております。どのように人事考課研修を進めるのでしょうか。また、当社の制度にあわせて実施してもらえるのでしょうか?(人事担当者)おっしゃる通り人事トータルシステムが狙いどおり機能するかどうかは、その核となる人事考課が公正に行われるかどうかにかかっており、人事考課を公正に行うためには、人事考課研修等を通じて考課者のレベルアップを図ることが不可欠です。人事考課については、各社いろいろな考え方や用語が
バブル崩壊以降の失われた10年で、経済界を席巻し始めたのが成果主義です。ちょうど私がヘイとの仕事を始めた頃は、成果主義型の人事制度に移行しようとする企業が増えていた時期と重なっていました。成果主義を単純に言い換えると、実績主義です。成長著しいシリコンバレーの「成果に応じた報酬を払う」方式に倣ったとも言われています。もともと報酬は労働の対価であるはずなので、当たり前の事なのですが、逆に日本では「年齢の対価」とも言える人事体系でしたので、新鮮に受け止められたのだと思います。
ヘイ・グループの面接の後、1か月以上何の連絡もありませんでした。転職活動中は、かなり多くの会社を受けましたので、連絡が1か月も無いのはおかしいと感じ、電話をしてみました。電話を受けた人が「あれ?連絡行ってませんか?採用になっていますよ」と教えてくれました。それで正式に契約を結び、既に講師として活躍されていた秋元さんの講義を見学し、ヘイ社内でのリハーサルを経て、デビューと言う形になりました。この間の事は少し前のブログにも書いています。研修時間|M&RCon
成果向上型人事制度を導入した会社の社長さんから、その後の状況について話を聞いた。今まで明確な制度がなかったので、人事の仕組みを明確にして、・欠勤や遅刻がほとんどなくなった。・一部の人を除いて、仕事ぶりが目に見えてよくなった。・会社の目標や状況について、関心を持つようになった。・管理職や考課者が部下の仕事ぶりに関心を持つようになった。・何よりも全体的に、職場が明るくなった。とのことであった。社員説明会はもちろん、被考課者訓練、考課者訓練をしっかり行
コンピテンシー以前に、ヘイ・グループを有名にしたのが「職務分析」です。職務分析とは、社員が担う業務を他の業務と比較可能なように数値化したものです。例えば、コンビニのレジ業務を100とした時、商品の発注と補充を行う業務を120と決めます。この数値をジョブサイズと言います。詳細はこちら。人事・組織のグローバル化対応(前編)「職能型」から「職務型」への道|ヘイ・グループのグローバル人事・組織革新(1/7)|DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(dhbr.net
ヘイ・グループの話が出たので、コンピテンシーについて簡単に解説しておきます。コンピテンシーとは、マクレランドが学歴や知能レベルが同等の外交官に業績の差が出るのはなぜかを研究した結果、その差異の要因として見出した行動面での特性です。前回羅列した以下の19項目が、代表的なコンピテンシーです。「情報志向性」「分析的思考力」「概念化」「対人感受性」「関係構築力」「組織感覚力」「対人影響力」「指導力」「先見性」「達成志向性」「顧客志向性」「徹底性」「チームワーク力」「リーダーシップ」「育
最近、経営者の方とお話をしていると「プロセス重視」という言葉がよく出てくる。一時期流行った成果主義の反動かもしれないが、その理由を聞いてみると次のような内容であった。1.目先の成果より、長期的な成果が大事である。目先の成果に過度にこだわらないでやるべきことをしっかり行うこと、すなわちプロセスが大事である。2.成果というのは、外的要因に大きく影響を受ける。自己努力がストレートに反映するプロセスを重視した方が社員は頑張り甲斐がある。3.今の経営環境で目先の成果を追い求
ヘイ・コンサルティンググループは米国に本拠を置き、「ジョブサイズ」「コンピテンシー」を世界に広める役割を果たした草分けとなる業界では著名な会社でした。とはいえ、日本ではまだコンサルティング会社と言えば、マッキンゼーかボストンコンサルティンググループを知っている人がいるかいないか、というような状況でしたので、ヘイグループは知る人ぞ知る会社でした。当時、青山の骨董通りにあるビルの一室へ面接に向かいました。研修講師を採用する場面では、実際に20分程度得意なテーマでデモ(プレゼン)を行
よい人事制度とは「社員を成長させ、会社の業績を上げる」人事制度です。人事制度で業績を上げるというと、「金銭をエサにやる気を出させる」とイメージする人がいますが、そういうことではありません。成果の出る仕事の進め方を見つけて指導する、また、それを評価基準に入れることによって実行するように仕向ける、そして、その結果として業績を上げるということです。○よい人事制度の条件①社員が理解できるシンプルな制度であること②会社の業績が伸びることが「みなハッピー」になるような仕組み
1.人事制度は運用して初めて価値がある。←導入しただけではダメ機械設備も稼動して初めて成果を生み出す。導入しただけでは何も成果は生み出さない。(もしかして、今運用されていない古い人事制度も、しっかり運用すれば成果を出すかも?)2.業績が出るようになる人事制度が良い制度である。←新しい制度が良いとは限らない社員をやる気にさせ、社員が成長し、その結果、業績が上がるような制度が良い制度。「他社が導入した」、「最新の~~」、「○○式」とかに惑わされない。3.
ソニー・ミュージックの人材開発部長(当時)は、これまで書いた以上に色々な機会を作って下さいました。人の運に恵まれた創業だったと思います。現在も仕事を続ける上で、やはり人の運を感じています。さて、幸運なスタートを切ったとはいえ、顧客を自ら開拓しなければなりません。かつて在籍したKT社では、講師をしながら営業もしていましたが、やはり組織に支えられていた面があります。徒手空拳となると、顧客開拓方法が限られます。資金と言えるほどの準備もなかったので、広告もだせませんし
「人事の仕事をなめるな」私は、人材コンサルタントの方々の転職相談を専門にしている。従って、未経験者の方以外は、現役の人材コンサルタントとお会いしている。ほとんどの方は「今後も人材コンサルタントとしてレベルアップしながら生きていく」と決意していただいているのだが時々「事業会社の人事にも興味があります」という人もいる。このような人は大きく二つに大別できる。1人事という仕事を深く勉強した上で志望する人。2人
僕が、日系の中小企業で働いていたのははるか昔なので、ネットの記事を見るまですっかり忘れていましたそれは、人事制度が上手く機能している中小企業は、まれという内容の記事でしたそう言えば、僕が、かつて働いていた会社も上手く機能しているとは言えませんでした外資系に移ってからは、どんな企業規模でも人事制度が機能していない会社に出くわしたことがありませんその理由は、とてもシンプルです期末に、しっかり人事考課の時間を取っているこのしっかり時間を取るという事が、とても大事なの