人事制度

今日は期待してなかった臨時のボーナスが出ると上司よりメールで連絡がきた。去年より3倍ぐらい、一昨年の2.3倍。ちょっとびっくりする額だった。この会社に入って10年目だけど、4月に賞与を出すようになったのは、フレックスになり人件費が浮いからだと思う。それと毎年、年間の総労働時間を減らす取り組みもあり法定外残業が減った。相当人件費が浮いたんだと思う。あと人事評価も私が正社員になる前に変わった。福利厚生が減り、社歴が長い人でも半年に一度の評価でなかなか等級をあげられなくなり、役職者以外は

自分の部下はかわいいし、他部門よりはよくみてやりたいという考課者の気持ちが、そのまま評価に現れ実際よりもプラスに評価してしまう考課エラー。実際よりも甘い評価は、部下の能力開発の機会をなくしてしまい、結果的に「部下をつぶす」ことになってしまう。また、甘い評価は部下にゴマをすっているか、部下の仕事がわからないかどちらかの証拠。甘い評価をする管理者は管理者失格と扱われる。甘い評価は、考課される人考課する人の両方を不幸にする。すぐに使える人事考課シートセット【改訂版】のダウンロードは

文句を言った社員にコッソリ給与や賞与を上げる、文句は言わないでまじめに仕事している社員の給与や賞与は据え置くなど、「正直者がバカを見る」ようなことは絶対あってはいけない。正直者がバカを見ないようにするためには、･･･１．賃金や賞与の決め方を見えるようにする。２．昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようにする。３．外的要因に影響を受ける結果だけで評価しない。「やるべきことをやっているかどうか」という自己努力が反映する項目も評価の対象とする。人事

人事考課は通常、次のようなものに活用されます。①日ごろの指導・育成②フィードバックによる指導③処遇への活用処遇とは「賃金改定、賞与、昇格・昇進」のことを指しますが、この処遇への活用については、評価結果と処遇制度との連動性を明確にし、その関連性を公開した上で運用して行きます。●処遇上の評価段階の２つの決定方法・絶対区分絶対区分とは、ウエイト計算により算出された点数をそのまま使用する方法で、全員Ａとか、全員Ｄということが起こりうる可能性があります。これは、定

人事制度で失敗しないための注意点は、次の通りである。１．人事制度は運用して初めて価値がある。←導入しただけではダメ機械設備も稼動して初めて成果を生み出す。導入しただけでは何も成果は生み出さない。２．業績が出るようになる人事制度が良い制度である。←新しい制度が良いとは限らない「他社が導入した」、「最新の～～」、「○○式」とかに惑わされない。３．自社の実情に合った制度を考える。←他社のまねをしても意味がない。「自社の解決すべき課題は何か」をしっかり把握して、そ

ヒーズ株式会社の岩井徹朗です。先日参加した人事制度に関する勉強会の中で、話題になったのが「欧米の制度をそのまま日本に取り入れても上手くいかない」という点。今は「メンバーシップ型からジョブ型雇用へ」ということが盛んに言われていますが、文字通りのジョブ型を導入すると、事業部制を導入した結果、社内での連携が悪くなり、貴重な経営資源の無駄使いになった二の舞になりかねません。先の勉強会の中で、私は野球型サッカー型の話をさせていただいたのですが、サッカーで言えば、昔よく言われていた「

「結果は後から付いてくる」とよく言いますが、本当にそうでしょうか。やるべきことをきちんとやれば本当に結果は後から付いてくるのでしょうか。結論から言うと、多分付いてくるものだと思います。「多分」と言ったのは、やるべきことをきちんとやることがミソだからです。しかも本人だけでなく、上司もきちんとやるべきこと（本人へのサポートやアドバイス）をやらないといけません。要するに、本人と上司が一体となってやるべきことをやることが大切なのです。「やるべきこと」とは、「現状とあるべき状態を正

人事制度が全くないので、新たに作りたいとい相談をよく受ける。本当にそうであろうか。実際には毎月給与を払っているわけであるし、妥当な人に役職を任命しているはずである。「人事制度がない」ということはありえない。現在も運用している立派な人事制度があるはずである。ただ、紙に書いていないだけである。明文化されていないから、決定者以外はわからないということだ。決定者（社長や実力のある役員）には、自分なりの判定基準があり、人事制度があるということである。したがって、まず、今ある人事制度を目に

成果向上型人事制度を提唱して10年以上経ったので、その制度導入の効果測定を試みた。人事制度導入による効果測定は初めての試みで難しい部分もあったが、可能な限り導入企業にご協力をいただいて調べてみた。２．実際の測定結果①レベル1の測定結果②レベル２の測定結果③レベル３の測定結果（ここまでは、掲載済み）④レベル４の測定結果大手企業においては、業績に関しては色々な要因があるため判断しにくく、また、データそのものが機密のために回答が得られないが、５０

１．人事制度は運用して初めて価値がある。←導入しただけではダメ機械設備も稼動して初めて成果を生み出す。導入しただけでは何も成果は生み出さない。２．業績が出るようになる人事制度が良い制度である。←新しい制度が良いとは限らない「他社が導入した」、「最新の～～」、「○○式」とかに惑わされない。３．自社の実情に合った制度を考える。←他社のまねをしても意味がない。「自社の解決すべき課題は何か」をしっかり把握して、その課題解決に見合った制度にする。４．シン

成果向上型人事制度を提唱して10年以上経ったので、その制度導入の効果測定を試みた。人事制度導入による効果測定は初めての試みで難しい部分もあったが、可能な限り導入企業にご協力をいただいて調べてみた。２．実際の測定結果①レベル1の測定結果（掲載済み）②レベル２の測定結果導入当初から、管理職や経営者からの次のような意見が出ている。ただし、これは導入する前の状態がどうであったかにもよるであろう。・通信教育の受講が飛躍的に増えた。・ミーティングや会話の中で、いままで社

人事制度で業績を上げるというと、「金銭をエサにやる気を出させる」とイメージする人がいますが、そうではなく、成果の出る仕事の進め方を見つけて公開すること、またそれを評価基準に入れることによって、業績を上げるということです。相対評価では、せっかくよい方法を見つけても他人に公開しようとしませんから、業績に結びつきません。また、結果重視の成果主義では、やり方や方法には関心が薄くなりますから、成果を上げるための仕事の進め方が自己流になり、公開されませんから、全社的なレベルアップにはつなが

組織内の身近なマネジメントであるマネジャーの後半です。マネジメントを阻む要因から始まり、目標管理の重要性に言及し、ミドルマネジメントの問題や、新種のミドルマネジメントの説明や組織の運営方法など、多岐にわたる知見を披露してくれます。そして、最後に、真摯さの重要性を強調しています。組織は、様々な仕組みやルール、人事制度などで成果を出そうと努力していますが、真摯さのない者がマネジメントの職に就くと、組織を破壊すると語っています。また、多くの大企業や、組織でも、「何が正しいか

成果向上型人事制度を提唱して10年以上経ったので、その制度導入の効果測定を試みた。人事制度導入による効果測定は初めての試みで難しい部分もあったが、可能な限り導入企業にご協力をいただいて調べてみた。２．実際の測定結果成果向上型人事制度を導入した会社がすべてその効果測定を行っているわけではないが、レベル１、２については、多くの回答が寄せられている。レベル３については、効果はあっても具体的には測定できないケースが多いようである。レベル４については、小規模な企業においては顕著に効果が出

評価制度の検討を行っていますが、目標管理との連動の仕方がよくわかりません。目標管理と評価制度の関係はどう考えればよいのでしょうか。どのような制度であっても、評価制度の「期待役割（成果）」の項目と水準の設定が必要になってきます。（能力とか、態度とか、行動とかの他に、成果の評価は絶対必要です）この部分を会社で明確にして、評価シートに最初から書き込んでしまう（毎年変更は可能）のか、この部分を空欄にして、上司と部下と話し合って決めるという方法（目標管理）をとるのかで違ってきます。

成果向上型人事制度を提唱して10年以上経ったので、その制度導入の効果測定を試みた。人事制度導入による効果測定は初めての試みで難しい部分もあったが、可能な限り導入企業にご協力をいただいて調べてみた。１．効果測定の項目と方法研修効果を測定する方法に「カークパトリックの４レベルフレームワーク」という考え方がある。簡単に言うと、研修の効果を把握するにはレベルが４段階あり、そのレベルに応じた測定方法があるというもので、その４つのレベルを要約すると次のようになる。これを新人事制度の導入に

工場の正社員の評価制度はどのようにしたらよいか、今検討中です。ヒントなり手順なり、教えてください。「評価制度をどうするか」と言うことで、非常にテーマが大きいのですが、基本的には次の５点を一つ一つ決めていくことが必要です。１．何を評価するのか・・・評価項目、評価基準２．どのように評価するのか・・・評価の方法、評価ルール３．誰が評価するのか・・・評価者と被評価者の区分４．どのように評価点を計算するのか・・・評価項目のウエイト５．評価結果は何に反映されるのか・・・指導育

１．人事考課と処遇は別物人事考課と「処遇のため評価区分」と区別して考えることが必要である。人事考課は、部下の仕事ぶりや仕事の結果を考課し、よいところは認めて、さらに仕事に活用するようにし、いけない点は指導して、よい仕事をするように仕向けていくために行うものであり、処遇とは関係なく、管理監督者が当然行うべきことである。処遇のための評価区分とは、人事考課した結果を点数化し総合点を出して、その点数により、処遇上の評価段階を決める、ということである。２．人材育成のための人事考課「人

日本では1950年代終わりから60年代の始めにかけて「職務給」の導入を目指した時期があります。仕事の難易度や責任の重さで給与を決めるもので、最近話題になっている「ジョブ型雇用」に類するものと考えてよいと思います。仕事により給与が決まりますから、合理的でフェアな制度と言えます。しかし、定着はしませんでした。ご承知の通り、その後日本は高度経済成長となり、環境変化が大きく、仕事の内容がどんどん変化し、「職務給」で定義することが追いつかなくなり、結局「職務給」はそうした変化にうまく適応することが

人事制度は運用して初めて意味がある。人事制度を適正に運用するためには次のことが大切である。１．社員への人事制度の浸透を図る人事制度は社員に対する「あるべき姿のメッセージ」。社員が理解していなければ、人事制度の意味がない。もちろん、適正な運用もできない。２．人事制度運用のカギは考課にある納得性のある考課を行えるようにすることが大前提。そのためには、考課者同士の基準のすり合わせと考課者と被考課者との基準のすりあわせが不可欠である。３．考課者同士の基準のすり合わせを行う

こんにちは～(・ω・)ゆる～り活動再開したMJ.Yです。前の勤め先がSNS弱いとうか禁止でしたので、情報集めしてますよｗある意味情報を漏らさない、取り入れさせない鎖国的な洗脳組織だったのではと今では思いますが・・。さて、タピオカ屋や地下アイドル並に増えたアイドル店員、今となってはアイドル店長まで出てきてますね。店の看板的なスタッフっているのは、再来店に繋がりますよね♪ビジュアル寄りになっているのが、アレですけど・・話ずれましたが、とあるＰ企業では店長の年齢制限が設けられ

日本経済新聞社によると、中国銀行は、先日、人事制度を4月1日から順次改定すると発表しました。約17年ぶりの全面改定となるようです。法人営業を中心とする総合職、個人営業が主体の地域限定総合職を一本化し、人生設計に応じて転居を伴う転勤の有無を選べるようにすることが柱となっています。2020年春に策定した中期経営計画にもとづく取り組みで、組織活性化や柔軟な働き方の環境を整備します。一本化に伴い、適性に応じて職務を選択可能とし、岡山県を中心とする営業域内で勤務希望エリアを決められるようにしま

「成果」という言葉の意味を辞書（角川類語国語辞典）で調べたら次のように書いてあった。結果ある物事が原因となって生じた状態。成果できあがった（よい）結果。まとまった結果。ということは、成果は結果に含まれる。「結果の中で良い結果、または、まとまった結果のことを成果という」ということである。例えば、営業の仕事で考えた場合、「売上が上がった」は成果である。「売上を上げるために営業活動（訪問）をしっかり行った」は成果ではなくて、行動や努力である。それでは、「売上は上がらなかっ

業績向上のための人事部門の役割とは何でしょうか。このブログでも成果向上型人事制度をご紹介しておりますが、人事制度だけでなく人事全体の役割としてみると次のように考えます。１．優秀な人を採用する。（そのための仕掛けや広報活動を展開する）２．優秀な人を育てる。（そのための仕掛けを作り推進する）３．優秀な人を活用する。（適材適所の仕組みを作り推進する）４．努力が報われるようにする。（合理的な賃金制度・評価制度を適正に運用する）５．努力の方向がわかるようにする。（会社方針のブレークダウンの

4/4(SU)🌅三井物産【３０歳で部長級、新人事制度】昇進期間は半分にとあるが三井物産の概要とは？“三井物産”#三井物産株式会社（みついぶっさん、英:MITSUI&CO.,LTD.）は、三井グループの大手総合商社。三井不動産、三井銀行（現：三井住友銀行）と並ぶ『三井新御三家』の一つ。鉄鉱石、原油の生産権益量は商社の中でも群を抜いている。通称は物産。市場情報東証1部80311949年5月16日設立1947年7月25日日本初の総合商社である。歴史上、まだ「商事会社」とい

よい人事制度の条件を整理してみた。１人事制度は、単純明快でわかりやすいのがよい。２人材育成に結びつき、社員が成長するような仕組みがよい。３会社の業績向上に結びつく人事制度がよい。４会社の繁栄が個人の繁栄に結びつくような人事制度がよい。５社員が納得し、活き活きして仕事に打ち込める人事制度がよい。６導入後の運用がしやすい人事制度がよい。７本当に活躍した社員が報われる人事制度がよい。８今後の努力により将来像・夢が描ける人事制度がよい。９安心して会

TOKYOFM、人事制度改革を今年度から順次実施「社内公募」「副業」「テレワーク」を4/1より制度化エフエム東京（以下、TOKYOFM）は、今年度から実施する人事制度改革の一環として、4月1日より「社内公募」「副業」「テレワーク」の各制度を正式にスタートさせた。TOKYOFMは、「社員ひとりひとりの成長が会社を成長させる」を人事戦略の基本方針として、今年度から人事制度の改革に着手する。同改革では、役割と能力に応じた「グレード等級制」による「給与制度改革」とともに、社員ひとりひとりの

この記事ね【独自】三井物産「３０歳で部長級」もある…新人事制度、昇進期間は半分に（読売新聞オンライン）-Yahoo!ニュース三井物産は、４月から人事制度を見直し、若手でも実績に応じて管理職に登用する仕組みを導入した。成果を出せば、最速で３０歳代前半で部長クラスに起用する。総合商社も若手の退職が課題になっており、働きがいnews.yahoo.co.jp金融だとか、メーカーだとかが、こぞって、新卒一年目に、１０００万みたいな制度を乱立させているけど、さすが！総合商

おはようございます、学習塾キャリアパスですYahoo！ニュースで以下の記事が。三井物産「30歳で部長級」も-Yahoo!ニュース若手の離職率低減が目的みたいです。人口減、高齢化で定年が延長されていますが、私の勤めていたIT企業も平均年齢は40代でした。若手にとっては、いつまでも若手、給与が低いじゃモチベーションは下がりますね。一方で安定した環境で漫然と働いているだけでは、もうダメ、ってことではないでしょうか？

2021年4月3日付けの読売新聞オンラインが、「三井物産「３０歳で部長級」も…新人事制度、昇進期間は半分に」という見出しの記事を報じていました。記事によれば、（※筆者が編集）◆三井物産は、2021年4月から人事制度（キャリアチャレンジ制度）創設した◆実績に応じて管理職に登用する人事制度で、最速で30歳代前半で部長クラスに起用する◆総合商社は、若手の退職が課題になっており、働きがいのある職場をつくることが狙い◆対象者は、入社4年目以上の若手社員◆管理職が担当するプロジェクト