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自分の得意分野にしたいと思っているのが人事制度です。『賃金研究会』に入会をしました。3月から1年間に渡り、毎月勉強会が行われます。今日がその第一回の勉強会でした。朝から夕方までびっちり!講師の先生方、フェイスガード装着でのご講義ありがとうございました。人事考課は企画運用したことはあったんですけど、5年前に会社の業績悪化で定期昇給が見送られたのをきっかけにやらなくなってしまいました。なので、私の知識も5年前のままでした。その間にコロナ禍や退職年齢の引き上げ、副業、
これは問題だと思ったことは成果主義人事制度の弊害が目立ち、「自分さえよければ・・・」と考える社員が増えたことです。~和地孝氏の言葉~==============================================【本文】■成果主義人事制度の弊害を克服することです!■多くの企業が成果主義人事制度を導入したとき、京セラは導入しなかった。稲盛氏(当時は会長だったと思う)は「成果主義は、ぶつぶつ社員を生むだけで何の効果も
富士通は8日、2月末まで募っていた早期希望退職に国内の50歳以上の幹部社員3031人が応募したと発表した。国内の従業員約8万人の4%弱にあたる。原則3月末で退職する。退職金の割り増しなどで650億円の費用を2022年3月期決算に計上する。富士通では、19年3月末に2850人が早期希望退職して以来の大規模な人員削減となる。同社は「DX企業への変革を加速させる人事施策の一環で、人材の流動性を高めていく」としている。富士通は、デジタル技術を使った業務変革のサービスに事業の軸足を移すため、事業内
それちょうだい♡今日も変わりありません✨朝んぽはしっかりスタジアムまで🏟その後ドングリ公園も行ってラムちゃんとロア君に会えました☺︎仕事は一日、アレコレと他の拠点の事。あとは人事制度が変わるらしくzoomで説明会。イマイチぴんと来ない。下がる様なら考えます。柏の事務さんの限界近そうなのと、水戸のおめでたなのに、謎解き…堺の後遺症が…😱フォローします!腰イタタの人も、少しだけいいけど、まだまだ我慢が必要。今日もありがとうございます😊
へい今日は元上司から、人事評価のフィードバック10時から面談…この面談で、2021下期と2021通期の人事評価結果を聞く…15分で終わったけど…結果…70点…70点は…やる事を達成した人が貰える点数。これにより、ボーナスが査定される勿論、原資は決まっているんだけど…そこに、人事評価と職位によって、賞与額が配分されていく…70点…良かったー。これがもし、69点だったら…全く持って、賞与額が違う。70点と69点では天と地ほどの差があるみたい…そういう人事制度とりあえ
振り返ると1996年に創業し、1997年からはHayを皮切りに日本マンパワー、ODSと提携先を増やしていきました。合わせて書籍の発売があり、仕事の領域が大きく「人事のコンサルティング」と「研修」になっていきます。研修では問題解決、ファシリテーション、プロジェクトマネジメント、人事評価と顧客の拡がりに伴って種類が増えていきました。これは、顧客の抱える問題に合わせて、その解決手段として研修を位置づけて開発・提案・実施していったことによります。仕事の領域が拡がると、
考課者は、実際に評価するに当たって次の5つのルールを守ることが必要です。1つでもルールに違反していれば、それは「人事考課」ではなく、単に個人の「私的な見方」ということになってしまいます。 ①事実に基づく評価(部下の行動観察記録の必要性)仕事における事実のみを対象に評価しなければなりません。先入観や偏見を持たず、評判や推測で判断せずに確認した事実に基づいて評価することが必要です。また、いざ評価するとなってから「思い出して」というのも問題があります。人の記憶は実に曖昧なものだからです
「ジョブ型雇用」、日本人が生き抜くヒントとは?「ジョブ型雇用」、日本人が生き抜くヒントとは?2022年に入り、日立製作所が「ジョブ型」人事制度の導入を発表しました。ジョブ型雇用とは、あらかじめ職務内容を明確に定めたうえで雇用するシステムを指します。日本の多くの企業では、長らく終身雇用制度と共に職務内容を限定しない「メンバーシップ型forbesjapan.com
8.人事考課の調整人事考課の調整は、「評価基準の明確化」や「考課者訓練」など事前に行う「事前調整」をしっかり実施すべきであり、考課後の「事後調整」は、理屈上は意味がないものです。しかし、実際は、評価基準の不明確や考課力不足のため、甘辛やバラツキが生じ、処遇に活用するとき、事後調整せざるを得ない場合が見受けられます。この場合、次善の策として次のような方法で調整を行います。①数学的手法で行う各母集団の平均値を求め、全体の平均点との差を個人の点数にプラスマイナスして調整します。ま
改正育児・介護休業がスタートします!2022年は男性の育児休業を更に取りやすくするための育児・介護休業がスタートします4月から実施されるもの10月から実施されるものに分かれています10月から実施の方が実質的には、この改正法の柱になる部分ですね。早めに就業規則等の改正をしておきましょうそれと、パワハラ防止についても就業規則に定めなくてはなりませんし、10月からは、社会保険適用の拡大(従業員101人以上)も実施されますので早めの対策を講じていく必要がありますね1
ODSによる役員研修をきっかけに、そのまま人事制度を改定するためのプロジェクトを立ち上げることになりました。これまで研修は数多く手がけていましたが、人事制度のコンサルティングは初めてです。業務系のコンサルティングは多少の経験がありましたので、人事を業務と捉えて一から勉強です。クライアントの人事制度に関する規程類をすべて集めて、まだAmazonの無い時代ですから、書店で人事制度に関する書籍を片っ端から入手して、まずは「人事とは何か」を理解するところからのスタートでした。SU
7.ポイント制絶対区分で総合評価を行い、ポイント制を導入することにより原資の問題を解消する方法です。例えば、賞与に反映する場合、等級と評価により個人の賞与ポイントを出し、その賞与ポイントの総合計で賞与総原資を割り算し1ポイントの単価を計算します。後は個人の賞与ポイントに単価を掛けることによって、賞与金額を計算します。人材を育成し成果を上げる人事考課制度の仕組はこのツールセットで!JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!
ODSによる役員研修に講師として同席することになったのは、ちょうど21世紀になった頃でした。その会社は伊豆に立派な保養施設があり、社長も含めて取締役が全員一泊二日で研修です。ODSのAさん(アルファベットばかりでややこしい)をメイン講師として戦略的な講話を行い、私は人事評価の研修を行うという分担でした。実はこの研修の仕掛け人は、クライアントの人事部長。「わが社の人事制度を見直したいので、この研修をきっかけにできれば有難い」事前の打ち合わせで人事部長からはそんな風に聞
6.平均点区分(標準偏差を使用する方法)同じく母集団を決めて、その平均点からのかい離率によって区分する方法ですが、標準偏差係数を使って、分布規制の%に収まるようにします。(部門間のバラツキも解消できます。)人材を育成し成果を上げる人事考課制度の仕組はこのツールセットで!JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!
人事制度のコンサルティングに関しては、いくつかの偶然がきっかけになっています。私がコンサルティング業界に入った時には、いわゆる「業務系」の案件を手がけていました。そこから人事の領域に足を踏み入れたのは、元をたどればKT社で研修の講師をしたことが契機となっています。前回、市ヶ谷のホーマットホライゾンと言う名のビルには縁があると書きましたが、青山の第二九曜ビルにも縁があります。ヘイコンサルティンググループが入っていたビルですが、ODS(オーディーエス)も同じビルに入居していま
4.絶対区分と相対区分を組み合せる方式総合評価の新たな取り組みとして、絶対区分と相対区分を組み合せる方式があります。何点以上はS、何点未満はDと絶対区分で行い、それ以外は相対区分で行う方法です。必要に応じて、Bを上中下に細分化することも可能です。人材を育成し成果を上げる人事考課制度の仕組はこのツールセットで!JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!
顧客の開拓をするひとつの方法として、研修講師を募集している会社を探していた頃、日本マンパワーと出会いました。日本マンパワーと言えば、私がマルエツ在籍時に、通信教育で「中小企業診断士」を受講していた時に名前を知りました。今では「キャリアコンサルタント」の養成機関として有名です。HPで講師募集を知り、訪ねて行ったのが市ヶ谷のホーマットホライゾンビル。なんとこのビルには、私の顧客先でもあるソニーミュージックのグループ会社、ソニーマガジンズが同居していました。さて、研修企画課長
ニュースとして取り上げられることなんだと半分驚きですが、私が職務記述書を初めて見たのは…そう言えば14年前アマゾン入社時でしたその後、与えられるタスクは拡大していきますが少なくとも転職時には職務記述書の提出を求めます現職に至っては自分の部署の全グレードについてこれを整備し、公募にかけてもいます部下の評価や昇進にも使うのは当たり前であり非常に重要な書類となりますこれがないなんて、どうやって業務指示や権限委譲をするのでしょうかね?→きっと“伝言ゲーム”まがいの一子相伝芸ですなちなみに、ジ
著者;山元浩二最近、「人事評価制度を導入したい」というご相談が多いです。背景として、社員が会社の望む方向に育っていく仕組みを創りたいというのが大筋であるよう。うちの規模では何社も並行して人事評価制度の導入をサポートできないのと内製化されたい企業の意向をふまえおすすめ本を探し始める。人事制度カテゴリの本を何冊も読むのは久しぶりです本当はうちで人事制度マニュアルを作れれば良いのですがなかなかその時間がつくれていない・・・。中長期のタスクとして、検討したい内容だなと思い
今度、職能等級制度が導入されて、役職ほかに等級与えられました。何のために等級が必要なのですか。「等級制度」とは、従業員をその能力、職務、役割などによって区分・序列化し、業務を遂行する際の権限や責任、さらには処遇などの根拠となる制度です。等級制度には、職務遂行能力で区分する職能等級制度や担当職務や役割で区分する職務等級制度、役割等級制度などがあります。職能等級制度は、役職ではなく本人の職務遂行能力により等級の格付を行い、その等級により賃金等処遇を管理する制度です。等級は、
●評価の方法は絶対評価にする。処遇上の評価区分は相対区分にしない。「評価の方法は絶対評価にする。処遇上の評価区分は相対区分にしない。」ためには、人事考課と処遇との連動について、工夫することが必要です。処遇のための原資はある程度決まっています。それを従業員に配分するわけですから、「取り合い」の仕組みになるのは致し方ないことです。それを、どのように表現するかが大事です。大企業で取り合う相手が多く、ある一定の水準の高い金額を保証された上で、それ以上の分を「取り合う」のであれば、「
●評価結果を本人にフィードバックする。評価の理由を丁寧に説明する。「評価結果を本人にフィードバックする。評価の理由を丁寧に説明する。」ためには、フィードバックに耐えうる評価の整合性が不可欠です。そのためには、次の3点をしっかり行うことが必要です。①合理性のある人事考課の仕組みやルール・基準を作成して、事前に公表する。②人事考課する人がしっかり勉強して、事実に基づいて、ルール・基準通りに人事考課を行う。③フィードバック面接で丁寧に面接を行う。中途半端な人事考課
●昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして、公表する。「昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして公表する。」するためには、公表に耐えうる制度にする必要があります。すなわち、企業経営の観点から合理性があるということと、働く人(従業員)の観点から納得性がある制度になっているということです。企業の論理があまり強すぎると、従業員はやる気を失い定着しないでしょうし、従業員の論理が強すぎると、企業経営が行き詰ることになります。どちらにとっても都合の良い制度をつくり上げることが大
営業、生産、総務…などなど。色んな会社に色んな名称の部署があります。基本的にはその部署で優秀な人、営業だったら営業成績だったり、総務部だったら財務に秀でているとか、生産(工場)だったら技術を持っている人だったり。経験と成果、実績を出してきた人がもちろん昇進しますし、役職が上がらないと給料が上がらないという会社が多いと思います。実は、これに大きな落とし穴があり「優秀さ」と「人を育てる力」は相違していることが多いのです。「私の時はこうしてた」という過去の栄光と過去の自分の努力度
人事考課は、社員の能力を伸ばし適正配置のために行うということと、報酬を決めるために行うという役割がある。社員の能力を伸ばし適正配置を行うためには育成の論理で絶対評価で行う必要があるが、報酬を決めるためには限られた原資を配分することを一定の枠の中で相対に行わざるをえないところがある。すなわち、人事考課は絶対評価で行い、相対区分で報酬に連動するということになる。この一見矛盾しているように思えるところを、どのように整合性を持たせるかがポイントである。デジタルコンテンツ販売店
人事制度で管理することは次の4つである。1.雇用管理採用し、能力を伸ばし、仕事に配置する。2.就業条件管理社員が発揮できるように就業の条件を整備する。3.報酬管理社員の働きに対する報酬を決める。4.人事考課の管理上記3つの管理の根拠とする。人事制度の肝である。デジタルコンテンツ販売店人材を育成し成果を上げる人事考課制度の仕組はこのツールセットで!JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!
●社員が成長しない理由は次の3つが考えられる。・現場で成長させる風土なない。指導する気がない。・社員の成長のスピードが遅い。情報の共有化がされていない。・管理者が「がんばれ、成果を上げろ」というだけで、本来の指導をしていない。優秀な人間は優秀なやり方をしている、それを見えるようにしてみんなが実行することで、みんながよくなる。成果の上がる理由、すなわち優秀社員とそうでない社員の違いを見つけて、優秀社員と同じ行動をするように指導する。そのようなことができるように仕向
「評価の方法は絶対評価にする。処遇上の評価区分は相対区分にしない。」ためには、人事考課と処遇との連動について、工夫することが必要である。処遇のための原資はある程度決まっている。それを従業員に配分するわけであるから、「取り合い」の仕組みになるのは当然である。それを、どのように表現するかが大事である。大企業で取り合う相手が多く、ある一定の水準の高い金額を保証された上でそれ以上の分を「取り合う」のであれば、「取り合い」の仕組みはプラスの働きやる気にも結びつくが、そうでない場合は職場風
独立して以降、顧客開拓には苦労していたのですが、助けてくれる人もたくさんいました。かつての勤め先である富士重工の友人が研修会の講師に誘ってくれたり、KT社の元上司が独立後の仕事に誘ってくれたりしました。また、不思議な縁でかつて営業訪問した証券会社のお客様の一人が、私の同年配ということもあって個人的に親しくなり、その人が転職したODSというコンサルティング会社から仕事を頼まれることもありました。これもまた奇遇なんですが、そのODSは何とヘイト同じビルの中にあったのです。ヘイ
「評価結果を本人にフィードバックする。評価の理由を丁寧に説明する。」ためには、フィードバックに耐えうる評価の整合性が不可欠である。そのためには、次の3点をしっかり行うことが必要である。1.合理性のある人事考課の仕組みやルール・基準を作成して、事前に公表する。2.人事考課する人がしっかり勉強して、事実に基づいて、ルール・基準通りに人事考課を行う。3.フィードバック面接で丁寧に面接を行う。中途半端な人事考課が、会社に悪影響を及ぼす人事上の一番の問題である。デジ