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PHP研究所佐藤悌二郎氏の松下幸之助論に異論あり⑯４．「衆知を集めること」④松下幸之助の強調する「衆知を集めた全員経営」の最近の実践事例は、京セラ及びKDDIの創業者の稲盛和夫氏によるJAL（日本航空）の再生です。野中郁次郎氏と勝見明氏の共著「全員経営～ハイパフォーマンスを生む現場１３のケーススタディ｣が詳しく紹介していますので詳しくは同書をお読み下さい。また、次の記事をご覧下さい。https://ameblo.jp/minamoto305yori-konosuke/entry-1
PHP研究所佐藤悌二郎氏の松下幸之助論に異論あり⑬４．「衆知を集めること」①小学校四年生のときに中退し、いわゆる学校教育をまともには受けていない松下幸之助は、人の話を実によく聞きました。そして、とても“聞き上手”でした。人の話を聞くことについて、次のように述べています。「よく聴こうと思えば、自然に身体が前に出る。耳を傾ける。耳を傾ければ、一言一句がシンシンと胸にしみわたって言外の言すらも、聴こえる思いがする。だから、人の言葉が、わが身の血となる。肉となる。血となり肉となって、心ゆたかに
成功する企業から学ぶ～時代を超えて不変かつ普遍の松下幸之助の経営哲学～39（５）“衆知を集めた全員経営”④－アイリスオーヤマ、ヤマト運輸、テラモーターズ、三鷹光器、未来工業、メガネ２１また、「衆知を集める」前提として、経営者自身が成長するとともに、一人ひとりの社員もまた人間的に成長し、「経営者の意識」を持って自律的に考え情報を収集し行動することができることが必要です。この点について、松下幸之助は、次のように述べています。曰く、「力量ある人は、さらに衆知を集めるよう、自分の態度
成功する企業から学ぶ～時代を超えて不変かつ普遍の松下幸之助の経営哲学～38（５）“衆知を集めた全員経営”③－IBM／グーグル（Google）企業の規模が大きくなればなるほど、経営トップはその企業の全体や個々の事業を把握することは困難になってきますので、「衆知を集めること」の必要性は益々高くなってきます。また、かつての規格大量生産型のビジネスモデルが通用した工業化社会は、比較的“為すべきこと”がはっきりしていましたが、政治・経済の状況がグローバルに複雑化し、しかも、刻々と変化して
成功する企業から学ぶ～時代を超えて不変かつ普遍の松下幸之助の経営哲学～37（５）“衆知を集めた全員経営”②－JALの再生松下幸之助の強調する「衆知を集めた全員経営」の最近の実践事例は、京セラ及びKDDIの創業者の稲盛和夫氏によるJAL（日本航空）の再生です。今回も、野中郁次郎氏と勝見明氏の共著「全員経営～ハイパフォーマンスを生む現場１３のケーススタディ｣から以下ご紹介します。詳しくは同書をお読み下さい。JALが極めて短期間で奇跡的にV字回復した“鍵”は、稲盛氏が導入した、社員
成功する企業から学ぶ～時代を超えて不変かつ普遍の松下幸之助の経営哲学～36（５）“衆知を集めた全員経営”①－最近の企業不祥事まず、松下幸之助は、多くの取引先の社長を見て来た経験から、「発展している会社の社長は、悉く衆知を集めている」と述べ、「衆知を集めた全員経営が最高の経営だ」と結論づけ、「私が経営者として終始一貫心掛け、実行してきたことである。」（「実践経営哲学」より）と述べています。そして、さらに進んで「それなしには真の成功はあり得ないであろう。」「衆知による経営が行われない限り、
京セラ／日本航空名誉会長稲盛和夫氏：経営の神様松下幸之助経営哲学の継承者か！？④まず、人間に対する認識として、稲盛和夫氏と松下幸之助は、共にその“無限の可能性”を肯定しています。稲盛氏は、“新しいことを成し遂げる”ために、「人間の無限の可能性を追求する」ことが大切だとして、次のように述べています。「仕事において新しいことを成し遂げられる人は、自分の可能性を信じることのできる人です。現在の能力をもって「できる、できない」を判断してしまっては、新しいことや困難なことなどできるはずはありま
ワンマン経営者は、先に見たように、「自分は最も優秀で、常に正しい」ということに“とらわれ”ているため、社員を信頼していませんから、仕事も任せないし、彼らの持つ情報や知恵も信用しておらず、それらを引き出そうともしません。また、仮に部下から自分の知らない事実や現象について報告を受けたり、自分と異なる意見の進言があっても、それらを認めると自分の価値が下がると感じて、その部下の情報や意見を否定し、徹底的に叩くことによって、自分の“価値”を守ろうとします。それ故、ワンマン経営者の下では、社内にある有益
