日報ステーション

［要旨］シェアード・リーダーシップは、チームメンバー全員がリーダーシップを発揮し、リーダーの役割を共有している組織の状態で、環境が変化しやすい時代に向いているものです。そして、これをを採り入れると、チーム全体のモチベーションが向上するだけでなく、プロジェクトを円滑に進行させることができ、チーム全体のパフォーマンスを高めることができます。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの岩田松雄さんのご著書、「共感型リーダー－まわりが自然と動く、何歳からでも身につく思考法」を読んで、私が気

［要旨］パートナー・リーダーシップとは、どちらがリーダーで、どちらがフォロワーか、その時々によって、阿吽の呼吸でその役割が入れ替わるようなリーダーシップスタイルです。このようなリーダーシップが発揮されることで、役員や従業員の個々の得意分野を活かせるだけでなく、能動的、かつ、効率的な活動が促されます。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの岩田松雄さんのご著書、「共感型リーダー－まわりが自然と動く、何歳からでも身につく思考法」を読んで、私が気づいたことについて説明したいと思います

［要旨］米国のリーダーシップの研究者のマッコールは、「リーダーシップは生まれつきのものではなく、いくつかの資質の下で、成功や失敗を経験して体得して行くもの」という説を立てています。したがって、経営者の方が、従業員にリーダーシップを習得して欲しいと考える場合は、成功や失敗を経験させる機会を与えることが求められていると言えます。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの岩田松雄さんのご著書、「共感型リーダー－まわりが自然と動く、何歳からでも身につく思考法」を読んで、私が気づいたことに

［要旨］米国の経営コンサルタントのコリンズは、米国の７００社を調査した結果、ビジョナリー・カンパニー（業界内で卓越した会社）の経営者に必要なのは、カリスマ的なリーダーシップではなく、控えめで謙虚なリーダーシップだということがわかったそうです。そして、そのようなリーダーシップは、カリスマ的なリーダーシップである第４水準のリーダーシップよりも上位の、第５水準のリーダーシップと呼んでいるそうです。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの岩田松雄さんのご著書、「共感型リーダー－まわりが

［要旨］経営コンサルタントの岩田松雄さんによれば、リーダーは、日々、様々な問題に立ち向かっており、その問題を大きく分けると、今までのやり方で解決できる問題と、変化を伴う解決が必要な問題がありますが、前者を扱うのがマネージャーの仕事で、後者を扱うのがリーダーの仕事であるということです。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの岩田松雄さんのご著書、「共感型リーダー－まわりが自然と動く、何歳からでも身につく思考法」を読んで、私が気づいたことについて説明したいと思います。前回は、リーダ

［要旨］経営コンサルタントの岩田松雄さんによれば、リーダーは、未来への方向性を示し、人々に共感を持って、革新的なアイディアを提供し、人を感動させ、変化を促すことに重点を置く一方、マネージャーは、目標達成に向けて適切な戦略を策定し、リソースを最適化し、現状において効率的に問題を解決することに重点を置くということです。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの岩田松雄さんのご著書、「共感型リーダー－まわりが自然と動く、何歳からでも身につく思考法」を読んで、私が気づいたことについて説明

［要旨］ドラッカーは、リーダーシップを、「方向性を決め、目標を設定し、資源を配分し、人々を行動に移すこと」と定義しています。また、リーダーシップは、学ぶことができると主張もしており、「自己開示」、「自己省察」、「他者への関心」といった自己啓発的な活動を通じて、リーダーシップ能力を向上することができるとしています。すなわち、リーダーシップには、目的論的な側面だけでなく、人間的な側面が重要であるということです。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの岩田松雄さんのご著書、「共感型リ

［要旨］経営コンサルタントの岩田松雄さんによれば、リーダーとは、フォロワーがいて存在する「ポジション」に過ぎません。一方、リーダーシップは、人を導くスキルであり、地位を得ることによって、自動的に発揮しうるものではなく、リーダー自らが習得すべきものだそうです。そして、これからは、リーダーシップは組織のトップだけのものではなく、全員がリーダーシップを発揮できる自走式の組織でないと生き抜いていけないということです。［本文］経営コンサルタントの岩田松雄さんのご著書、「共感型リーダー－まわりが自然と

［要旨］米国のＩＢＭは、１９９０年頃、業績不振に陥ったことから、再建屋のガースナーをＣＥＯに招き、彼の指揮の下、リストラクチャリングを実施しました。このリストラクチャリングは、単なる縮小均衡を指すのではなく、財務、戦略、業務という３つの要素で構成された、統合再生計画の下で実施されるものですが、本来は、外部の再建屋を頼ることなく、自力でゴーイングコンサーンとなることが理想的です。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいた

［要旨］キリンビールは、かつて、６０％のシェアを持っていましたが、そのことが自社を慢心させ、商品開発や営業努力を怠ったことから、アサヒビールの追撃に敗れ、シェアトップの座を奪われました。この同社のような成功体験が自社を苦境に陥らせてしまうことは、「成功の復讐」と呼ばれ、これを避けるためには、常に経営戦略を見直し、挑戦し続けることが求められます。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述べます。前回は、旭山

［要旨］北海道旭川市にある旭山動物園は、１９８３年の来園者数は６０万人だったものの、１９９６年には２６万人に落ち込み、閉園の危機に直面しました。そこで、その状況を打開するために、現場主導で工夫を行い、「スター動物」に依存するという手法から、「行動展示」という手法に切り替え、動物の種類ではなく見せ方による差別化を行うようにしたことで、２００６年には来園者数が２００万人になるほどの人気の高い動物園になりました。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の

［要旨］日本で最初の警備会社のセコムは、ホームセキュリティ、高級老人ホーム、介護ロボット開発、損害保険事業などに事業を多角化していきました。これらの周辺事業によって本業が強化されたと言えますが、同時に、事業領域が拡大し、経営環境の変化にも適応しているということも言えます。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述べます。前回は、ＩＢＭを再建したルイス・ガースナーは、会社の成長を考える上での基本は「安定成長

［要旨］ＩＢＭを再建したルイス・ガースナーは、会社の成長を考える上での基本は「安定成長」の追求であり、これを言い換えれば、「緩やかに、かつ、継続的に成長することによって、成長のプロセスで生じる歪みを最小限に抑える」ということと述べています。そして、このような経営を「プラトー型モデル」と呼び、「高原」のようななだらかな曲線を描く成長こそが理想であると主張しています。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述

［要旨］文具の通信販売をしているアスクルは、当初は、親会社のプラスの通信販売を担う事業として開始されましたが、標的顧客である中小企業と接触していくうちに、購買代理人の役割を期待されるようになり、販売代理人としての役割を１８０度転換しました。その後、同社は企業理念を「お客様のために進化する」とし、プラットフォームを提供する会社に進化しました。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述べます。前回は、ケンタッ

［要旨］ケンタッキー・フライド・チキンは、日本で事業展開した当初は、米国にならってロードサイドに出店しましたが、当時、日本では、自動車で食事に行くという習慣が浸透していなかったことから、売上が伸びませんでした。そこで、経営戦略を修正し、駅前に出店するようにしたところ、売上が増加して行きました。このように、経営戦略は仮説と考えた上で、適宜、修正を行うことが欠かせません。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについ

［要旨］経営戦略を立案するにあたっては、多面的な情報や的確な分析によって、その合理性が担保されますが、その一方で、どんなに多くの情報を集めても、また、その情報の分析にどれほど力を入れようとも、立案段階で完璧な経営戦略にはなりません。なぜなら、市場や顧客は絶えず変化し、その変化に従って競争も変化するからです。そこで、「経営戦略は『仮説』に過ぎない」と認識し、柔軟に軌道修正することが大切です。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、

［要旨］ニッチャーは、狭い限られた市場で勝負をしますが、それを体操競技にたとえると、平均台で高得点を狙うような経営をしなければなりません。すなわち、狭い市場に注力することで、他社の参入が難しくなり、自社にとって優位に競争をすることができるからです。こうすることで、自社の収益を高めることができるようになります。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述べます。前回は、かつて、アサヒビールは、シェアが１０％を

［要旨］かつて、アサヒビールは、シェアが１０％を割り込にそうになるほど業績が落ち込んでいましたが、新商品のスーパードライを開発し販売することでシェアを高め、業界トップのキリンを追い抜くまで成長しました。そして、アサヒのような健全な二番手は、市場を活性化させ、同社だけでなく、業界全体も発展させることにつながります。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述べます。前回は、リーダーがその業界における『定番』を

［要旨］リーダーがその業界における『定番』をつくり上げた企業だとすると、チャレンジャーは『新たな定番』を生み出そうとする気概を持った会社だと言うことができます。すなわち、『新たな定番』が登場することによって、市場は活性化し、市場自体が伸びることにつながります。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述べます。前回は、業界のリーダーとなっている会社は、製品の生産数を増やすことで、スケールメリットを受けること

［要旨］業界のリーダーとなっている会社は、製品の生産数を増やすことで、スケールメリットを受けることができますが、これを規模の経済性といいます。また、累積生産数が増加すると、工員の習熟度が高まることで生産性も高まりますが、これを経験曲線効果といいます。したがって、リーダーは、これらの経済性を活用し、２番手以下の会社との競合を優位に進めることが可能になります。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述べます。

［要旨］自動車業界では、リーダーのトヨタはコスト・リーダーシップ戦略をとり、２番手のホンダは差別化戦略をとり、また、スズキやダイハツは集中戦略をとることで成功しています。一方、日産や三菱は戦略が明確でないことから、苦境に立つことになったと考えることができます。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述べます。前回は、米国の経営学者のポーターは、３つの基本戦略を提唱しましたが、その１つはコスト・リーダーシッ

［要旨］米国の経営学者のポーターは、３つの基本戦略を提唱しました。１つはコスト・リーダーシップ戦略、次は差別化戦略、最後の１つは集中戦略です。しかし、現在は、経営環境が激化している上に、経営資源を特定の事業に集中せざるを得なくなってきていることから、差別化の優位性を発揮する集中戦略でなければ成功が難しくなってきています。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述べます。前回は、三菱電機は、かつて、野間口氏

［要旨］三菱電機は、かつて、野間口氏が社長を務めていたとき、半導体事業を大幅に縮小しましたが、パワー半導体だけは、不採算部門であったにもかかわらず、残す決断をしました。なぜなら、パワー半導体事業は、エアコンやエレベーターなど、他の事業の基幹部品として使われ、大きなシナジー効果を生み出すと考えられたからです。その結果、同社の業績回復に大きく貢献しました。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述べます。前回

［要旨］経営資源の配分にあたっては、対象とする事業が身の丈にあったものであるか、また、自社の組織風土や組織力に合致しているかで判断することが大切です。例えば、花王は、いったん、情報関連事業に進出し、１，０００億円まで育てましたが、自社の組織風土に合わないと考え、参入から１２年後に撤退をしました。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述べます。前回は、ひと・もの・かねの経営資源は有限であり、それを社内の各

［要旨］ひと・もの・かねの経営資源は有限であり、それを社内の各事業に適切に配分し、最大の成果を得られるようにすることは、経営者の重要な役割です。したがって、単に均等に資源配分をするだけでは、成果は最大化できないので、精緻な経営環境分析に基づき、事業の将来性を見通して、有望な事業に傾斜配分することが重要です。［本文］今回も、前回に引き続き、経営コンサルタントの遠藤功さんのご著書、「経営戦略の教科書」を読んで、私が気づいたことについて述べます。前回は、事業活動においては、ビジョンを経営戦略に落