目標管理制度

（はじめに）リスク共存時代。自律型の組織づくりが求められています。この記事の要点をいかに示します。自律型組織：リザルトマネジメントとは？成果労働主義のマネジメントのこと。成果労働主義でのマネジメントは時間管理・行動管理など“監視”の概念がないので、非常に手離れがいい。手離れがいいということはマネジメントコストも安く効率的。仕事の結果でマネジメントできることを指します。つまり、リザルトマネジメントができる”自律型組織”は組織、社員に”自律”があり、自らを組織の存在目的のため、自ら課し

（はじめに）リスク共存時代。自律型の組織づくりが求められています。この記事の要点をいかに示します。自律型組織：リザルトマネジメントとは？成果労働主義のマネジメントのこと。成果労働主義でのマネジメントは時間管理・行動管理など“監視”の概念がないので、非常に手離れがいい。手離れがいいということはマネジメントコストも安く効率的。仕事の結果でマネジメントできることを指します。つまり、リザルトマネジメントができる”自律型組織”は組織、社員に”自律”があり、自らを組織の存在目的のため、自ら課した目

私の会社は目標管理制度を導入しており、半年に1回、個人の目標を設定しその達成度で上司に評価されます。先月に2019年下期の評価面談が上司とありまずまずの評価だったので、喜んでいたのですが所属している営業部の売り上げが悪かったという理由で最終評価が下げられてメールが送らて来ました。結果、10点も減点され総合評価も1段階落とされていました。普段は営業とアシスタントの仕事の線引きをされるのに営業の成績が悪い責任を、何故、一緒に連帯責任取らないと駄目なのか？全く納得が

今回より「人事×ナッジ」シリーズをスタート。人事施策を行動経済学の視点から考えます。ちなみにナッジをご存知ですか？「プロフィール」に記載しています。◇ナッジ：行動経済学の用語人々が強制ではなく自発的に望ましい行動を選択するよう促す仕掛けや手法のこと。「ひじで軽く突く」という意味。【ノーベル経済学賞セイラー教授のナッジに関する著書】外出自粛、ソーシャルディスタンス、マスク着用、、、今私たちは様々な制約に囲まれています。ナッジはこうした行動を促す際によ

今まで関わってきた企業で必ず否定することがある。。。目標管理制度に自己目標を組み込んでいることだ。。。これって評価の時期にマイナス評価になるやつゼロにならなおかしない。。。日本での急成長企業のほとんどがこれを取り入れているのではないだろうか。。。ちなみに私は、これらの制度での結果は全期120%超えの達成率だ。。。だって自己目標を設定できるんやからそうなるやん。。。少し間の良い人なら全員が100%以上の達成率を保持できる制度。。。良いわけないやん。。。ゴールは必ず上司が決めないと。

シンガポールでは、商社のミスミ、そしてNTTデータで実際にどのような人事をされているのかお話しをうかがってきた、まず驚いたのは、２社ともHR担当GMが30代の日本人女性、今回のセミナー参加者は、Panasonicのある分社グループの労使メンバー、そのおじさん達を前に、凛としたプレゼンを披露、やはり、実力主義のシンガポールで人事を担当されていると、こうなるのか？いやいや…お二人は日本におられた時から素晴らしい人財だったようだ、それはさておき、日系企業から

バブル崩壊よりずっと以前、「成果主義」という言葉が流行りました。年功序列ではなく、「成果」を評価対象としようとする動きでした。やや欠点も目に付きますが、風土に合う企業ならば、ある程度の実効性もありました。ただ残念なことに、バブル崩壊とともに「成果主義」あるいは「目標管理制度（MBO）」が悪用され、「ムリな目標を精神論で立てさせる」→「できなかったら役立たず認定＆退職」ということが頻繁に行われました。ここで流行った言葉が、リストラクチャリング。すなわち「リストラ」です。

色々なクライアント企業様が抱える経営・人事課題を解決する日々を過ごす中で、会社視点からだけではなく、社員視点から目標を設定することが大切だなと感じる。目標という言葉を聞くと、会社視点では中期経営目標や事業目標等があり、社員視点では営業目標等がある。会社視点における目標というのは会社が経営者の意思を表すものなので能動的に設定するものであるが、社員視点における目標というのは相対的に会社から与えられるケースが多いので、受動的に設定されている。社員視点においていかに能動的に会

入社のための書類もほぼ出揃った感じだ。でもひとつだけ後回しにしていたものがある。身元保証書である。金融機関など直接お金を扱う会社などでは、この身元保証書の提出が必要になる。内容的にはかなり厳しいことが書かれている。連帯保証人と違って法的拘束力は少ないということだが、なかなか簡単には頼めないものであることは確かだ。同一の生計でなければ親でも良いのだが、ウチの両親は隠遁生活をしているので許諾したところで認められるものかは分からない。考えていても仕方がない。誰かに頼むしかないのだ。じっとスマホの

ダイバーシティマネジメントのはじまりは、1960年代のアメリカにまで遡ります。現在、グローバル化が進む中で、世界の多様なニーズに対応する必要性が高まってきています。多様な人材を活かしている企業のほうが、業績を伸ばしているという事実がダイバーシティマネジメントの普及を後押ししています。福祉サービスの組織と経営問題125人事管理に関する次の記述のうち，正しいものを1つ選びなさい。1目標管理制度で部下が目標を設定する際は，チームや組織の目標とは無関係に，部下の個人

こんにちは！このブログは社内SEに興味がある人、社内SEになったけど悩みを抱えている人に向けて発信しております。（もちろん、それ以外の方もOKです！）このブログが社内SEに関して悩んでいる方の一助になれば幸いです。今回は、「社内SEは「もやもや」職業？」というトピックで書いてみます。社内SEという職種は、他の職種に比べて、「もやもや」感がある仕事かもしれません。なぜかというと、業務範囲が明確に区切りづらい部分があるからです。例えばPCの購入というと、それは総務の管轄になるのか、また

評価制度＝人事制度ではありません。評価制度∈人事制度(評価制度は人事制度を構成する要素の１つである)です。目標達成したら高い評価をあげる。低い評価なら、それを高くする努力をして高い評価を得られるようにしなさい。簡単に言えばこれが目標管理制度の狙いですが、高い評価を得た報酬はお金だったり職位だったりするわけです。そうすると、お金や職位が欲しいと思わない人には無力な制度ですね。これが従来の目標管理制度が、現在では目的通り機能しなくなった一因です。時代の変化と、労働者の意識の変化

多くの会社で、「目標管理制度」とか「成果主義」、「能力主義」などと言われる制度を使っていることと思います。頑張った社員にはもっと高い給与やボーナスを。そうでない社員には、低い給与や低い昇給率、賞与を適用して発奮させやる気を引き出そうという制度です。ただ、この制度には非常に大きな落とし穴があります。それは、目標に向かって走り続けられない、あるいは目標設定に疲れた社員が辞めることを前提とした制度だということです。社員が辞めても、次々と新しい社員を採用できるなら問題はあ

「成果主義」と言われる人事制度には、ちょっと複雑な気持ちの名古屋の人事コンサルタント株式会社チームグリーンの前田ですと言うのはですね…「成果主義」などとわざわざ名付けなくても、制度として定める前から「仕事に対する評価」はあったのです。昭和の高度成長期にだって、同期入社の全員が「ある日みんな課長になる」なんてことは無かったわけです。なんらかの評価は存在していました。たとえ年功序列であっても。明文化されていなかったかも知れないけれど、仕事ぶりは評価されていたのです。

「あなたに答える必要はない」まさか、菅さんの発言であるとは耳を疑った。あれこれ言い訳をしているようだが、後の祭。秋田県出身ということもあり、親近感を感じ、答弁を聞いていても解りやすい説明で信頼感も高かった。高かった。過去形で表現するしかない。サラリーマン時代、同じ様なニュアンスである方から言われた事がある。「目標管理制度導入に関する講習会」での事。講師の説明に納得出来なかったので自分の考えを述べた。何が気に入らなかったのか？いきなり冒頭の様な言葉が返ってきた。単なる無料講演会とは

目標管理面談。長年会社員をしていた頃、正直、すごく苦手だった。上司を相手に、自分の目標管理の進捗を語るのも苦手だったし、部下の前で、部下に目標管理の進捗を語らせるのも、得意ではなかった。公立学校の教員に転職して、まさかまた目標管理制度（いわゆるＰＤＣＡサイクル）をさせられるとは思っていなかった。けれど、こちとら、それなりの場数を踏んでいる。「１年間こう頑張りたい」と思うことを書き、実際頑張りながら修正をし、結果は「こうだった」と書き、それを話せばよい。ひらたく言えば、そんだけのことなの

北陸・石川県金沢市在住の「かろ」です当ブログにお越しいただきありがとうございます。おかげさまで記事の更新が続けられています。感謝！■欧米化1993年にF社が管理職層に対し目標管理評価制度を導入しました。このことが目標管理評価制度を注目が集まるようになったと言っても過言ではありません。その後、他社も追従して制度を導入しました。しかし、日本ではこの制度をうまく運用できませんでした。不平不満や批判も多くなり再度制度変更を余儀なくされた企業も少なくないようです。日本に欧米のやり方は合わ

おはようございます。スポーツクラブ定着コーチの森川友惠です。最近、人事評価制度を作りたいとおっしゃる事業主さんからのお問合せが増えてきました。皆様のクラブの人事評価制度…いかがですか？苦労して作ってみたけど…上手く運用できない。。評価制度を作り込み過ぎて…活用できない。というお悩みから、この働き方改革を見越しての『生産性の向上』といった視点で、作り直したい…修正したい…。実態にあわせて今から作りたいとおっしゃる事業主さんまで、様々なご要望を頂きます。人事評価制度が入れば確か

スローガンのような目標を見かけます。スローガンとは、考えや方針を、短い表現をしたもので、標語にもにています。「挨拶でコミュニケーションを活性化しよう」など。抽象的な表現が多いのが特徴です。こんなスローガンのような目標設定がされているのを目にします。目標管理制度の研修をすることがあるのですが、そこで目にする目標には、こうした曖昧な表現のものが少なくありません。目標が曖昧だと、実行策も曖昧になり、成果につながりません。特に定性目標は要注意です。

何はともあれ、もらえば嬉しいボーナス。そんな時期になってきました。日々の業務に追われている中で、会社の自分への評価は、見えているようで見えない部分であり、ボーナスの金額で判断するしかないと思う人もいるかもしれません。結構自分は頑張ったつもりなんだけどなぁ…と腑に落ちず、上司（会社）は、自分のことをちゃんと見てくれてるのかと思っている人は、沢山います。頑張っているのに、評価がされないと感じてしまうのは、本人にとってはストレスになります。多少のストレスはやる気に繋がりますが、逆にやる気を

いつもお読みいただきありがとうございます、堀智恵です。今日は、「組織内のパワハラとその影響」について「この人のためにいい仕事をしたい」そんな風に思い合える人と仕事をするためにここにとどまっている時間はない」わずか6ヶ月で会社を見切ったマネージャー彼は、私が1年間懸命に取り組んできた「目標管理制度(MBO)」について「茶番だ、最初から結果は決まっているそもそも、目標管理制度(MBO)は単年度で行うもの期首で目標を設定し、期末にその達成度を測るから意味があるそれ

いつもお読みいただきありがとうございます、堀智恵です。今日は、「評価制度」のフィードバック面談から得たこと「人生の時間を意識する」についてです「目標管理制度(MBO)」は本来部門全体目標、チーム目標を達成するために個々の達成を促すマネジメントツールですが、管理部門も含め相対評価であった前職では部門長の一存（好き嫌い）で全てが決まりマネージャー層以下の部下にとっては「めんどくさいだけの、無意味なもの」でしたこの歪曲した「評価」を覆すために「目標管理制度(MBO)

いつもお読みいただきありがとうございます、堀智恵です。「目標管理制度(MBO)」とは1954年にP.F.ドラッガーが提唱した組織マネジメントの概念その制度を悪用した組織内のパワハラについて昨日ご紹介しました今日はその続きです評価制度が主観的になってしまうもう一つの要因がありますそれは「相対評価」です相対評価とは、とある集団内のどの位置にいるかによって個々の能力や成績を評価すること。絶対評価とは、あらかじめ決められた評価基準に基づいて個々の能力や成績を評価する

いつもお読みいただきありがとうございます、堀智恵です。今日は「人の評価に翻弄されない」について私が勤めていた外資系企業には「目標管理評価制度（MBO）」が導入されていました「目標管理制度(MBO)」とは、個別またはグルーブごとに目標を設定し、それに対する達成度合いで評価を決める制度でManagementbyObjectivesと書きます1954年にP.F.ドラッガーが自身の著書の中で提唱した組織マネジメントの概念です組織内のコミュニケーションツールとしては評

総務部や経理部の部員の具体的な目標項目として、どのようなものがあるでしょうか。具体的な項目を教えてください。ある会社の例でお知らせします。管理職は業績目標のウエイトが大きくなり、非管理職は遂行目標のウエイトが大きくなります。●業績目標の例経常利益（全社）経費管理・削減（全社）債権債務管理（全社）業務の効率化（全社）経費管理・削減（部門）業務の効率化（部門）●遂行目標の例コンプライアンス体制の強化人材の育成（全社）安全衛生管理の徹底指導経営方

社員側より、成果評価ばかりでなく、行動的なことを評価して欲しいとの意見が多くあるのですが、その辺の状況はどうなのでしょうか。過去には、能力考課制度、コンピテンシー評価など導入してまいりましたが、正しい評価ができず（上司の好き嫌いで評価されたり）、長続きしませんでした。おっしゃるように成果評価のウエイトを小さくする企業が増えていますね。成果主義導入当初は成果評価のウエイトが８０％だったが、今は成果評価のウエイトが２０％になっている、という超大手企業もあります。当社の顧客企

私は、総務部で人事制度の改善、運用をしている立場にある者です。「絶対考課」についてお尋ねします。日本人は、生まれたときから相対考課の中で育ってきています。いくら人事制度は絶対考課で！と指導しても、考課者の中には、「まるで新興宗教のお念仏みたいに、絶対考課、絶対考課と叫ぶな！」、「相対考課で仕組みを作ることが日本人にはあっている。なんとからならないか？」という意見を持つ者が多数おります。自分も絶対考課の基準を作りながら、疑問を持つ毎日です。もっと日本にあった、そして時代にあった人事制

この度、人事考課制度を導入することになり、人事考課制度の公平性、納得性を高める為に、考課者には行動観察メモを携帯させて日常の職務における行動の事実を記録してもらうことを義務付けています。しかし、人材育成や評価のための行動記録というよりも、揚げ足取りめいたものになってしまっているのが現状です。また、些細な行動も職務行動のひとつであることには間違いありませんが、評価の対象としていては非常に手間もかかるし、考課者自身の負担も増し、業務に影響が出るのでは、と心配です。ど

当社では新しく評価制度を改定し、評価者のレベルアップのため考課者訓練を実施したいと考えております。どのように考課者訓練を進めるのでしょうか。また、当社の制度にあわせて実施してもらえるのでしょうか？（人事担当者）おっしゃるとおり、人事トータルシステムが狙いどおり機能するかどうかは、その核となる人事考課が公正に行われるかどうかにかかっており、人事考課を公正に行うためには、考課者訓練等を通じて考課者のレベルアップを図ることが不可欠です。人事考課については、各社いろいろな考え方や、用語

最近、被考課者研修を行う会社が増えている。考課者同士が人事考課の基準やルールのすり合せを行うことは大事なことであるが、それ以上に、考課する人とされる人が基準やルールに関して共通認識を持つことが大事なことであるからである。人事考課は納得性が大事である。その納得性を高めるために考課結果をフィードバックするわけである。しかし、その結果について、いつも納得できるとは限らない。本人にとって、不都合な結果や本人の思いもよらないような悪い結果になってしまうこともある。その結果だけを教えて、「納得